Führung ist mehr als die Steuerung von Aufgaben – sie beeinflusst, wie stark sich Teams als Gemeinschaft fühlen. Teams, die eine klare, geteilte Identität haben, arbeiten engagierter, innovativer und effektiver zusammen. Identitätsorientierte Führung (Identity Leadership) stärkt das "Wir-Gefühl" und sorgt dafür, dass Teams nicht nur koordiniert, sondern wirklich verbunden sind.
Die Kraft der sozialen Identität in der Führung
Studien zeigen, dass Menschen ihr Selbstbild zu einem grossen Teil aus der Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen ableiten (Tajfel & Turner, 1979). Eine starke Gruppenidentität erhöht die Zusammenarbeit, fördert Vertrauen und steigert die Leistung (Haslam, 2001). Führungskräfte, die Identität bewusst gestalten, haben die Möglichkeit, ein leistungsstarkes Teamklima zu schaffen.
Ein Praxisbeispiel zeigt, wie Identität unser Verhalten beeinflusst: Ein Experiment von Levine et al. (2005) untersuchte, ob Fussballfans eines Teams einem am Boden liegenden Menschen helfen würden. Solange die Versuchspersonen über ihre spezifische Fan-Identität nachdachten, halfen sie nur Teammitgliedern ihres Vereins. Wurden sie hingegen über ihre allgemeine Fankultur befragt, halfen sie auch Fans anderer Vereine. Dies verdeutlicht: Unsere Identitätswahrnehmung bestimmt, wie wir miteinander umgehen.
Vier Säulen der identitätsorientierten Führung
Laut Haslam et al. (2011) basiert erfolgreiche Identitätsführung auf vier Dimensionen:
Ein Teil des Teams sein: Führungskräfte, die als „einer von uns“ wahrgenommen werden, haben mehr Einfluss. Sie teilen Werte und Prinzipien des Teams und leben diese authentisch vor.
Das Team vertreten: Erfolgreiche Führungskräfte setzen sich für die Interessen des Teams ein und kommunizieren diese nach innen und aussen.
Die Gruppenidentität schärfen: Indem Führungskräfte die Kernwerte des Teams betonen und regelmässig kommunizieren, stärken sie die gemeinsame Identität.
Strukturen für Teamarbeit schaffen: Identitätsorientierte Führungskräfte ermöglichen regelmässige Interaktion, stärken die Zusammenarbeit und schaffen Räume für Teamkultur.
Tools für erfolgreiche Teamarbeit
Neben diesen Prinzipien gibt es bewährte Methoden, um Teamarbeit effektiv zu gestalten. Mastrogiacomo und Osterwalder (2021) stellen mit ihrer Team Alignment Map ein starkes Tool zur Verfügung, um Teams auf gemeinsame Ziele, Rollen und Risiken einzustellen. Ergänzend dazu helfen der Teamvertrag, die Respektkarte und der Leitfaden für gewaltfreie Kommunikation, um Vertrauen und psychologische Sicherheit zu fördern.
Praxis-Tipps zur Umsetzung:
Teamidentität bewusst reflektieren: Was macht unser Team einzigartig? Welche Werte teilen wir?
Rituale etablieren: Gemeinsame Erfolge feiern, Feedback-Runden einführen und Werte sichtbar machen.
Psychologische Sicherheit schaffen: Raum für offene Kommunikation bieten, Fehler als Lernchancen begreifen.
Fazit: Identität als Schlüssel zu erfolgreicher Teamführung
Führung, die Identität formt, stärkt den Zusammenhalt und die Leistung von Teams. Gerade in hybriden und agilen Arbeitsumfeldern ist es entscheidend, eine starke Gruppenidentität zu fördern.
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Literatur
Haslam, S. A. (2001). Psychology in organizations: The social identity approach. SAGE Publications.
Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power.Psychology Press.
Levine, M., Prosser, A., Evans, D., & Reicher, S. (2005). Identity and emergency intervention: How social group membership and inclusiveness of group boundaries shape helping behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 31(4), 443-453.
Mastrogiacomo, S., & Osterwalder, A. (2021). High-impact tools for teams: Five tools to align team members, build trust, and get results fast. Wiley.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp. 33-47). Brooks/Cole.
Van Dick, R., Van Knippenberg, D., Hägele, S., Guillaume, Y. R., & Brodbeck, F. C. (2008). Group diversity and group identification: The moderating role of diversity beliefs. Human Relations, 61(10), 1463-1492.